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  • 企业需要解决的五大问题之二|PCTX


    发布时间:2020-01-15 11:37

  • 本文原标题:企业需要解决的五大问题之二

    本网今日讯 ——能否找到了适宜的企业管理模式?  西昌航天杨周  有研究数据表明中国企业的平均生存年限为2.5年,集团型公司生存年限为5年,这一数据与国外企业相比,特别是与德国、日本的企业相比,我们只能倍感惭愧。为什么会出现这样冰火两重天的情形?是我们的社会缺乏企业长期生存发展的良性环境?还是企业内部存在诸多无法解决的自身问题,从而导致企业无法持续稳定地发展?那么企业到底需要什么样的核心竞争力才能维持长久发展?哪些因素可以决定企业能够在市场经济之中立于不败之地?我们又应如何来构建企业持续发展的内生动力?  企业生存就是逆水行舟,不进则退。没有一个企业会不存在问题,不管这个企业多么成功、多么辉煌,它一定会存在或多或少的问题。有了这样的一种认识,我们才能从成绩中发现潜在的危机,从坦途中看清前进道路上的障碍。我们还要有直面问题的勇气,只有找到、找准问题的所在,才能认真地对待和解决问题,才能让企业在市场风雨中立于不败之地。  今天,我以在企业连续工作三十四年的经验,与大家共同讨论企业需要面对和解决的五大问题的第二问题——能否找到了适宜的企业管理模式?  企业是围绕利润而存在的经济组织,一切行为都是围绕实现利润最大化而展开的,企业管理的落脚点也在于此。我认为企业管理的中心任务是实现企业所有资源的优化配置,从而发挥一切资源的最大价值,实现创造最大利润的目标,运行的良性化是其核心。  目前,全球的企业管理理论有两个方向,一是美式管理,二是日式管理。美式管理就是将企业的一切资源包括人这一资源进行物化,用精确的数学模式进行所谓的科学管理。日式管理则更加注重于以情感方式激励员工的创造力、责任心,从而通过人这一核心资源去放大企业可控资源的价值,从而实现企业最大化利润。  这两种不同管理理论的区别在于对待人的不同态度。我个人认为:人是企业所有元素中最具价值、最具创造力的元素之一。能够正视并满足员工多样化的需求,才能让员工与企业形成利益共同体,从而让员工获得归属感,形成凝聚力,让员工的创造性和积极性被持续激发,才能构建起企业的核心竞争力,使企业拥有优于其它企业的战斗力。企业必须要有对员工价值的高度认同,才能构建起企业求发展的坚实基础。一个好的企业都离不开一个团结奋进、拼搏创新、凝结如钢的员工队伍。  之所以产生这两种不同的管理理论,是因为有着不同的社会文化体系。美式管理与欧洲的企业管理实践存在传承关系,是企业管理向精细化发展的必然结果,是企业管理的第二个阶段,但美式管理在企业的实践中,却暴露出其自身的不足,于是,日本企业家对此进行了全面深入的反思,并由此建立了具有鲜明特色的管理理论——日式管理——并由此将企业管理提升到第三个阶段。由于日式管理实际上是根植于儒家文化这个大体系中的,而日本与我国具有很强的文化相融性和同根性,我本人认为可能日式管理更加符合中国企业的现实,更具有深入领会并实施的价值。  当然,如果我们能够将这两种管理模式结合,梳理出适用于自己的管理模式就更加理想了。这种理想状态按我的设想就是:以日式管理为核心,以美式管理为辅助手段,经过企业文化的梳理后,结合企业实际情况而烹调出具有鲜明时代特色的且适用于自己企业的管理模式。当然,这只是一个理想而已,很大可能却是这种两个管理思想会产生激烈的冲突,而且这种冲突是不可调和的,因此,企业必须要进行取舍。我希望在新的历史阶段,中国企业能够站在时代的高度,通过兼收并蓄,总结和探索出一种具有中国特色且具有时代特征的管理模式,一个高效且操作的的管理理论体系。  很多企业在没有上规模的情况下,还不能体会到企业管理的价值,其管理充满了随意性,一上规模马上面临着管理混乱或者“大公司病”的问题。相对于管理混乱而言,更大的陷井可能是“大公司病”了——什么都想管,却由于欠缺基础信息和对实际状况的掌握而什么都管不好;管理流程的不合理延长导致市场敏感度无限下降,审批签字的人越来越多却无人需要负责;责权利的上移导致利润责任主体陷入主导权?失的尴尬中;以所谓的规范为代价让企业进入了死气沉沉之中。  当然,更大可能性是企业陷入迷茫之中,不知所从,企业自信持续下降。于是,今天学这家,明天又学那家,但学来学去,却总是找不到自己的特色,问题还是没有得到解决。  目前最热门的学习目标大约就是华为公司了。于是大家就赶到华为去进行所谓的学习,在经过浮光掠影的考察后,以为得到了真经,回来后立马照搬照学,但我个人认为全国真正读懂华为、能够学会华为的企业不会超过2个。为什么?华为体现出来的管理理念、行为模式、员工作风等只是其表象而已,而这种表象是源自于华为最精髓的核心——其分散的股权结构和独具特色的企业文化。没有对这二个精髓内容的深入体会,任何学习华为的行为都只能是照猫画狗。很多学习华为公司的企业就只能存在二种可能的结果,一是肤浅,看不到华为成功的真正原因,照搬照学之后,最后还是回到原点。二看到了真正的原因,却由于利益关系,企业所有人或者老板不愿意出让其个人所有权份额,不愿执行分散的股权结构,因此,学习也只能是徒有其表而已,学习的结果也只能是热闹一下而已,没有丝毫作用。  同样在困境之中,有的企业亏损,有的企业还能够持续增长,其间主要的差别就源自企业的管理水平。相信各企业的老板或高管对提高企业管理水平的紧迫性都有充分的认识,但问题是如何提高企业管理水平?这个问题就不展开论述,但“提升学习力,迎接时代发展的新变化”这句话相信是有用的,现在必须抛弃幻想,脚踏实地,眼睛向内、深挖潜力,降本增效,让企业在困境学会生存。目前,我们许多企业的管理是粗放性、随意性,欠缺科学性、精细性,企业利润水平普遍受外部市场影响大,从内部管理挖潜不够。因此,要将企业管理作为企业一切工作的核心加以重视!向管理要效益!实现企业管理经验化向制度化、流程化、规范化的转变。提升企业管理水平是市场经济对企业的要求,也必将成为企业永远的追求。  企业管理没有正确和高低的概念,只有适用与否的分别。提升企业管理水平,我觉得可以从企业管理的目的和落脚点入手,以充分调动员工的积极性、创造性作为评判管理行为好坏的标准,从企业的行业特征、技术层次、员工情况等具体情况入手去找寻适用的管理模式,企业实际情况是决定企业管理模式的根据和理由,任何不考虑企业实际的想法只能是镜中花。  总之,决不能期望以一种管理模式包治所有问题,没有什么管理经验是可以通用的,只有适用的管理举措,照搬照用别人的经验不如自己摸索出一套自己的成功经验。在管理经验摸索的过程中,我不认为企业管理越细致、越科学、越理性就是一件好事,我们不应当忘记人的价值不可忽视这一原则。现实情况是我们有大量的企业,将员工视为可以随意喝斥、侮辱的打工者,以高高在上的姿态,面对自己的员工,丝毫没有认识到员工是企业利润的创造者这一概念,由此,对员工不友好,甚至随意压榨、剥削员工休息时间成为常态,作息时间考勤以秒为单位计算越来越严格,制度、文件、会议越来越多,经济考核名目越来越细化和严苛,报表、资料、审批程序越来越复杂和繁多,员工利益越来越被漠视,在这样的企业中,员工们只能成为最沉默的人群,最后的结果就是员工们用脚来投票。  任何管理理论和模式只能放在企业实践中去检验,然后再加以总结和提升,只有如此,才是我们广大企业的希望所在。